Ralf Berti: Selbst ernannte Experten sind Teil der Malaise der Verlagsbranche – Industriestandards jetzt die neue Messlatte für den Erfolg

Ralf Berti, Chief Operating Officer von Schwäbisch Media und Lean-Management Experte

MediasRes sprach mit Ralf Berti, dem Chief Operating Officer (COO) von Schwäbisch Media über Chancen und Fallstricke, die sich aus der derzeitigen Situation der Verlagsbranche ergeben. Der Lean-Management Experte verfügt über eine breite Expertise durch branchenübergreifende Projekte nicht nur in der Medienbranche sondern gleichwohl auch in der Industrie. Als Verlagsmanager machte er sich durch effiziente Prozessanalysen, Restrukturierungen und erfolgreiche Lean-Projekte einen Namen.

In einem jüngst veröffentlichten Interview mit Dr. Sabathil, dem Geschäftsführer von Schwäbisch Media, hieß es, dass Ihre Unternehmensgruppe auf dem Weg zum effizientesten Medienhaus Deutschlands sei. Woher nehmen Sie diese Gewissheit?

Wir sind überzeugt davon, dass wir auf dem richtigen Weg sind, um dieses Ziel zu erreichen. Dafür arbeiten wir hart und konsequent.

Es sind die Denkprinzipien die eine völlig andere Sicht auf den heutigen IST-Zustand der Branche werfen. Schwäbisch Media setzt dabei auf den industriellen Ansatz, auf Lean-Management, auf spezielle Formeln wie „HSH“ (Human, Software, Hardware), auf KAIZEN, auf die Prinzipien der Ganzheitlichkeit und auf Standards. Denn nur durch Standardisierung kann die wichtige und elementare Automatisierung überhaupt erfolgen. Einspareffekte von mehreren Millionen Euro pro Jahr bestätigen unseren Weg eindrucksvoll. Das ist für den Anfang schon ganz gut.

Es geht um eine grundsätzliche Veränderung im Gesamten und im Bewusstsein der Menschen. Nur wenn „Human, Software und Hardware“ im Einklang stehen, kann notwendige Effizienz erzielt werden. Ein zentrales Denkprinzip dabei ist: Was die Maschine kann, soll die Maschine erledigen.

Das heißt, wir fassen alle drei Parameter an und sind bestrebt, sie konsequent in Einklang zu bringen. Diese ganzheitliche Betrachtung der Kernprozesse bei Schwäbisch Media wird zudem fortwährend mittels Kaizen verbessert. Was können wir heute besser machen als gestern“ ist unser Motto in Ravensburg.

Der Kern-Workflow (JJK für Verlag, CCI für Redaktion und ISObella für das Outputmanagement) in den Units unserer Unternehmensgruppe wird im Zielzustand in der Zeitungsindustrie sicherlich beispiellos sein. Die Organisation wird nicht nur erneuert und effizienter gemacht, der Leuchtturm Schwäbisch Media wird künftig über drei Wirkungsrichtungen vor Fehlentwicklungen geschützt. Das Ziel ist beispielsweise die autonome Anzeige frei nach dem Leitmotiv „Kunde, Drucker, fertig!“, um es mal salopp zu formulieren.

Was machen andere Medienhäuser Ihrer Ansicht nach falsch?

Verlage machen erst einmal grundsätzlich ganz viele Dinge richtig, obwohl oder – vielleicht sogar – weil sie seit Jahrzehnten einem enormen Druck ausgesetzt sind. Verlage sind sehr innovativ und, was noch viel wichtiger ist, sie sind mit ihrer unabhängigen Berichterstattung ein unverzichtbarer Grundpfeiler unserer Demokratie. Objektiver und qualifizierter Journalismus muss aus meiner Sicht noch viel mehr gefördert und geschützt werden als dies momentan der Fall ist.

Anders sieht es aus, wenn man sich die Abläufe in den Verlagen direkt anschaut. Dann erkennt man sehr schnell welche Potentiale an „nicht wertschöpfenden Tätigkeiten“ vorhanden sind. Verschwendungen, die diametral zur Wirtschaftlichkeit stehen und somit unweigerlich zur Schmälerung des Ertrags der Organisation führen, müssen eliminiert werden.

Was auffällt, ist, dass wenige Systemanbieter derzeit in der Branche den Markt beherrschen, aber nicht die Prozesse. Starke und langjährige Abhängigkeiten von Dienstleistern und deren vorgegebenen systemtechnischen Strukturen machen Verlage abhängig, ja gefangen in dieser Kooperation, obwohl es immer mehr bergab geht.

Erlöse sinken kontinuierlich, auf der anderen Seite steigen die Personal-und IT-Strukturkosten, durch den Parallelaufbau der neuen digitalen Welt. Der Mindestlohn und die aktuelle Papierpreiserhöhung on top bringen manche Verlage schon ins Wanken. Die Kosten-Nutzen-Schere weitet sich so immer mehr.

Aus Erfahrung weiß ich, dass viele Verlage im deutschsprachigen Raum ähnlich arbeiten. Im schlechtesten Fall kopieren sich Verlage gegenseitig und verursachen somit einen „Over-kill“ der Prozesse. Es entsteht im Ergebnis eine gewisse „Branchen-Inzucht“.

Selbst ernannte Experten versuchen sich in Prozessen und Organisation. Sie sind in meinen Augen mit die Verursacher des Zustands, in dem sich die Branche heute befindet. Dieser schleichende Prozess existiert seit Jahren und trägt die vermeintliche Hoffnung auf Besserung in sich. Ein fataler Trugschluss. Das sind aus meiner Sicht wesentliche Gründe, warum Verlage aktuell mit der großen Transformation und der stetig wachsenden Digitalisierung, wie die von außen nach innen dringenden Komplexitätsfaktoren, in eine Überforderung und unter Kostendruck kommen.

Hoch fragmentierte Systemlandschaften, ineffiziente Prozesse der Abwicklung vom operativen Geschäft wurden durch falsche Denkprinzipien zementiert. Das falsche Sicherheitsgefühl – bedingt durch trügerische Benchmark-Ergebnisse von Unternehmensberatungen innerhalb der Branche – ist ein weiterer Grund, warum die Branche sich heute teilweise hilf- und ratlos präsentiert.

Genau hier setzen wir an. Wir nehmen die Zukunft an und versetzen unser Medienhaus in eine Position der höchsten Wettbewerbsfähigkeit. Das ist unser Ziel!

Was sagen Sie zur momentanen Situation bei DuMont? Macht es Sinn, Zeitungen besser zu verkaufen als sie zukunftsfähig zu machen?

Ich maße mir nicht an, die Unternehmensstrategien anderer Medienhäuser zu kommentieren. Jedoch kann ich aus Erfahrung sagen, dass, umso größer der Verlag oder der Konzern ist, desto höher die Effekte sind. Durch meine Analysen in der deutschen Verlagsbranche kenne ich die ineffizienten Prozess- und Systemlandschaften im operativen Geschäft sehr gut. Grundsätzlich gilt, bevor man verkauft, sollte man prüfen, ob dies wirklich Sinn macht. Es sollte nicht die Ultima Ratio eines ratlosen Managements sein. Ich bin der festen Überzeugung, dass bei jedem Verlag massive Potentiale brachliegen! Falsch ist, wenn Consultants, die wir ja teils als Verursacher der aktuellen Situation erkannt haben, von einem Ist-Zustand ausgehend Verleger und Gesellschaftern beraten. Dadurch wird die Welt nicht bunter, sag ich da.

Ist es für Ihr Haus, das ja keinesfalls einem unflexiblen Tanker gleicht, sondern sehr agil ist, einfacher, eine Erfolgsstrategie zu fahren? Oder sind die Voraussetzungen für alle gleich?

Wir haben hoch komplexe Abläufe innerhalb der Organisation. Mit 19 Lokalausgaben, einer Mantelredaktion, dem Wochenblatt „Südfinder“, unzähligen Amtsblättern und Magazinen in Verbindung mit Radio und Fernsehen steht in Ravensburg mit Schwäbisch-Media ein hoch modernes Medienhaus mit, einem breiten und anspruchsvollen Portfolio.

Tatsächlich sehe ich auf Prozessebene keine Relevanz von Gattung und Größe des Unternehmens. Eine Vollvorlage, ein Wiederholer, ein Neusatz, eine Panoramaanzeige, der Anzeigenkunde, der Austräger, der Kundenwunsch ist in allen Gattungen und in allen Unternehmensgrößen gleich im Anspruch zur Qualität. Die Komplexität durch die Vielfalt unterscheidet sich bei Verlagen und muss Lean gemanagt werden. Das ist der Job, überall. Jeder Verlag kann sich in sechs Monaten erneuern und seine Effekte abholen.

Wir alle müssen wieder lernen, einfach zu denken. Eigentlich will der Kunde nur eine Anzeige in der Zeitung und der Leser seine Zeitung im Briefkasten oder auf dem Tablet.

Als Sie überlegten, das Verlagshaus komplett neu zu strukturieren, gab es da Beispiele, auf die Sie aufsatteln konnten oder war dies ein vollkommen neuer Prozess, der so noch nie gegangen wurde.

Die Vorgabe der Geschäftsführung war: Schwäbisch Media soll das effizienteste Medienhaus in Deutschland werden. Im Lean-Management realisiert man gerne „Mondlandungen“ mit einer solchen Zielsetzung. Das ist auch wichtig, denn in der Praxis ist man oft schneller auf dem Mond als man denkt.

Fakt war, dass keine Beispiele in der Medienindustrie existierten, die wir als Vorbild hätten nehmen können. Unser Tun ist nicht vergleichbar mit dem was in der Branche sonst gemacht wurde. Es machte auch keinen Sinn, bei anderen zu schauen, wir wollten es ja gerade komplett anders machen.

Um den besten Workflow anzusteuern, war es für unser Projektteam zwingend notwendig NEU – sozusagen auf der grünen Wiese – die Frage zu beantworten. „Wie würden wir heute die Zeitung in der Abwicklung organisieren, wenn wir einen neuen Verlag aufbauen würden“

Was brachte Sie zur Überzeugung, dass eigentlich „kein Stein mehr auf dem anderen bleiben durfte“, um Schwäbisch Media effizient in eine erfolgreiche Zukunft zu steuern?

Ich bin überzeugt, nur das Medienhaus, das die von außen nach innen dringende und rasant wachsende Komplexität (Markt- und Digitalisierungsbedingt) intern lean managen kann, wird in den nächsten fünf Jahren im immer härter werdenden Wettbewerb ganz vorne stehen. Viele Unternehmen aus der Branche haben historisch bedingt, aber auch durch falsche Denkprinzipien einen Moloch aufgebaut. Schwäbisch Media musste, um auch künftig eine hohe Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit zu haben, grundlegend und radikal das Fundament bereinigen.

Eine dynamische Projektführung, die wir implementiert hatten, erlaubte es uns, jederzeit zu reagieren und Anpassungen vorzunehmen. Wir hatten zum Beispiel rund 1.000 verschiedene Preise im Altsystem. Heute haben wir gattungsübergreifend etwa 180 tatsächliche Produkte, die frei miteinander kombinierbar sind. Das nennen wir: Reduktion von Komplexität im Sinne der Kundenorientierung. Historische Zöpfe wurden einvernehmlich und radikal abgeschnitten, um im Bild zu bleiben.

Ein weiteres, für manchen Betrachter ungewöhnliches Beispiel: Wir setzen – gegen den Strom schwimmend – auf ein organisiertes Insourcing in unserer ZP, der Zentralen Produktion. Die Kooperation mit unseren externen Satzstudios wurde deshalb aufgelöst. Sie müssen zwangsläufig jeden Stein anheben, um darunter zu kehren. Sehr oft sind wir dabei zur Überzeugung gekommen, dass wir manchen Stein einfach nicht mehr benötigen.

Wir haben angefangen und wir werden diesen Prozess weiter in Gang halten!

Bevor es an diese Mammutaufgabe ging, gab es sicher einen Beauty-Contest mit Beratungsunternehmen und Dienstleistern. Können Sie umreißen, welche Anforderungen sie an die Protagonisten gestellt haben?

Beauty-Contest … so kann man es auch nennen.

– Loyale und faire Partnerschaft auf Augenhöhe
– Prinzipien/Effizienz der Ganzheitlichkeit
– Verständnis für unsere Lean-Denkprinzipien
– Wertung unter den 7 Verschwendungsarten
– Reduktion der Abhängigkeiten des Dienstleisters

Unter diesen Wertungen mussten wir uns auch von verschiedenen Dienstleistern und Softwarelieferanten, mit denen wir teilweise fast zwei Jahrzehnte kooperiert hatten, trennen. Die Zusammenarbeit der vergangenen Jahre hatte ihre Berechtigung, jedoch in unseren Denkprinzipien auf die Zukunft und auf die Leistungsfähigkeit des neuen Workflows ausgerichtet, mussten wir teils Kooperationspartner wechseln.

Wie lang war des Diskussionsprozess in Ihrem Unternehmen, bis feststand, dass JJK das Medienhaus Schwäbisch Media bei dem weiteren Weg in eine prosperierende Zukunft intensiv unterstützen soll.

Innerhalb der Geschäftsführung wurden sehr schnell die Vorteile und der zwingende Handlungsbedarf, aber auch die große Chance für die Zukunft erkannt. Das Unternehmen hat sich ausgiebig mit dem Vergleich der neuen System-/ Prozesslandschaft auseinandergesetzt und dabei alle relevante Parameter auf Potentiale geprüft. Dieser Prozess hat rund zwei Jahre gedauert. Anschließend kamen wir gemeinsam zum Ergebnis, wir machen es mit JJK.

Sie haben branchenübergreifend schon mehrfach erfolgreich Projekte realisiert. Was sind die wesentlichen Gegen-Argumente, die Sie überwinden mussten?

Alle Entscheidungen werden mit meinem Team gemeinsam mit einem Ziel getroffen: Sie müssen dem Unternehmensinteresse zu dienen. Diese Entscheidungen sind gerade in historisch gewachsenen Strukturen oftmals für den einen oder anderen nicht nachvollziehbar. Zu tief sind Menschen in der eigenen Welt gefangen.

Es sind immer die gleichen Gründe, egal ob Industrie oder Medienbranche: Partikularinteressen im Sinne von Macht und Ansehen, Gewohnheit, „das eigene Baby“, der Klassiker “Ich mach das schon seit 20 Jahren so.“ oder es sind Ängste und Fehlinterpretationen aus Unkenntnis.

Das sind die persönlichen Interessen derjenigen, die in der Führungsebene tätig sind. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im operativen Geschäft sind hingegen über Kommunikation und die Realisierung von Ergebnissen sehr schnell zu motivieren, den Veränderungsprozess umzusetzen und „zu leben“. Hier finden sich nur wenige – dann auch berechtigte – Einwände, die meist sogar konstruktiv für das große Ganze sind.

Statt Software-Reengineering haben Sie Business-Reengineering betrieben, also nicht nur ein System gegen ein anderes getauscht, sondern alle Abläufe radikal geändert. Woher nahmen Sie die Gewissheit, dass nur ein solch radikaler Schritt Ihr Haus zukunftsfähig machen würde?

Software-Reengineering bringt nur etwas, wenn das Fundament bereinigt und bereits zukunftsfähig aufgebaut ist. In vielen Fällen besteht eine reine „Bastelküche“ die zur Frustration von Mitarbeitern und zudem im Ergebnis zu einer hoch fragmentierten, komplexen Systemwelt führt. Jede Schnittstelle mehr ist eine Schwachstelle mehr in der Abwicklung. Jeder Klick mehr ist eine Verschwendung mehr und wird vom Kunden nicht bezahlt. Nun kann man sagen „Es funktioniert ja, die Zeitung kommt irgendwie aus der Druckmaschine raus“, aber das Ergebnis ist der heutige Zustand: Zu teuer, zu ineffizient und fast nicht mehr beherrschbar. Wenn der Status Quo schon nicht mehr beherrschbar respektive nicht bezahlbar ist, was ist dann in drei, vier Jahren bei all den Anforderungen und Kosten, denen die Verlage künftig noch gegenüberstehen?

Uns war klar: Um unsere Ziele und die zwingende Zukunftsfähigkeit und Effizienz für Schwäbisch Media zu erreichen, müssen wir uns von allen Schattenprozessen und der gewachsenen Komplexität befreien, damit wir basierend auf einem gesunden Fundament in die Zukunft gehen können. Wir müssen Zeitungmachen wieder ökonomisch „beherrschbar“ machen, bezahlbar und zukunftsfähig, nicht nur im Sinne des Unternehmens oder der Kunden, sondern vor allem für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Was hat Sie so sicher gemacht, dass ein solch gewaltiger Schritt nicht – mit Verlaub – chaotische Prozesse zur Folge haben würde. Können Sie plastisch beschreiben, wie das gesamte Schwäbisch Media Team eine neue Systemlandschaft und komplett erneuerte Prozesse von heute auf morgen mit Leben füllen konnten?

Wir haben zur alten Welt die neue Welt parallel aufgebaut. Die Produktionssicherheit immer an primärer Stelle. Der komplette Neubau wurde auf eigenen Serversystemen platziert.

Schwäbisch Media hat dabei verschiedene Formeln und Methoden aus dem Lean-Management konsequent angewendet. Das komplette Projekt wurde mit unseren Experten von der Basis, also dem gesamten Mitarbeiterteam unseres Unternehmens, umgesetzt. Das war schon ein Kraftakt. Wenn da nicht alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an einem Strang gezogen hätten, wäre das in dem Tempo nicht möglich gewesen. Deshalb gilt hier mein Dank dem fantastischen Mitarbeiterteam von Schwäbisch Media.

Mit dem Partner JJK, der Consulting und Softwarelösungen auf Basis des Lean-Managements für Zeitungsverlage anbietet, hatten wir bereits im Vorfeld die Modellierung der Kernprozesse vordefiniert. Diese wurden während der Projektlaufzeit kontinuierlich auf die Belange von Schwäbisch Media angepasst und entwickelt. Wir hatten zwar einen gemeinsamen Projektplan entwickelt, aber nur auf dem Papier.

Unsere dynamische Projektführung basierte auf der Lean-Methode KANBAN. Dadurch bekamen wir in den hunderten von Projektaufgaben ein Höchstmaß an Beschleunigung, die es uns erlaubte, bereits nach vier Monate alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Ravensburg am neuen System zu schulen. Nach fünf Monaten stand das Live-System und wir haben Echt-Aufträge in dieser neuen Welt gebucht. Das komplette System, alle Prozesse wurde ohne die IT, also ausschließlich durch unsere Experten an der Basis, also den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die die Prozesse täglich anwenden müssen und somit über ein enormes Wissen verfügen, umgesetzt. Das zeitigte auch eine hohe Identifizierung und Motivation beim Schwäbisch Media Mitarbeiterteam.

Wie müssen wir uns diesen radikalen Systemwechsel vorstellen? Wie haben Sie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Ihrer Unternehmensgruppe überzeugt und „mitgenommen“ auf dem Weg zu „Schwäbisch Media 4.0“? Gab es Projektteams und welche Besonderheit hatten diese?

Es gab zwar ein großes Projektteam, aber im Kern haben in der kurzen Projektlaufzeit nur sechs Experten für 800 Mitarbeiter die Dimensionen verschoben. Eine beispiellose und großartige Leistung meines Teams und allen beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Projekt! Nochmals Danke dafür!

Es bedarf einer gewissen Gelassenheit und Einschwörung auf das angestrebte Ziel, um diese harte Zeit in diesem Change-Prozess zu bewältigen. Mein Team musste lernen, was ich vor Augen hatte, wie ich denke und was ich erreichen wollte. Wir saßen zusammen im so genannten „base-camp“, auf engsten Raum, immer in stetiger Kommunikation. Sechs Monate mit – wie man sich denken kann – immer „knapp über 40 Stunden“ in der Woche können hart sein. Wir haben es geschafft, auch in Momenten, die mal „weh“ getan haben, später wieder zu lachen. Das ist ein Meilenstein auf dem Weg zum Erfolg gewesen.

Die Mitglieder des Projektteams sind ausgebildet im Lean-Management. Sie haben eine sehr hohe Auffassungsgabe. Der wichtigste Aspekt bei ihnen war, sie beurteilten alle Aufgaben und Anforderungen stets unter Wahrung der Ganzheitlichkeit und im Unternehmensinteresse.

Wichtige Erkenntnis ist auch, dass es bei einem solchen Projekt von elementarer Bedeutung ist, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im direkten Umfeld wirken zu lassen, damit sie sich entfalten können.

Wir haben angefangen, wir werden nie mehr aufhören. Wir werden nie perfekt sein, unser Ziel ist es, aber, immer perfekter zu werden.

KAIZEN werden wir konzernweit ausrollen, denn nur wenn Mensch und Prozesse sich entwickeln, entwickelt sich die Organisation, von unten nach oben. Das ist meine Überzeugung.

Das Interview führte Gunther Fessen

„Investition in Mitarbeiter und Effizienz ist besser als der Verkauf der journalistischen Mission!“

Dr. Kurt Sabathil

Schwäbisch Media-Verlagschef Dr. Kurt Sabathil zu Sparrunden und Verkäufen in der Branche: „Investition in Mitarbeiter und Effizienz ist besser als der Verkauf der journalistischen Mission!“

„Schwäbisch Media ist auf dem Weg, zum effizientesten Verlag Deutschlands und somit ein Leuchtturm in der Branche zu werden“, dies ist die Überzeugung von Dr. Kurt Sabathil. In Rekordzeit von nur sechs Monaten wurde das Verlagshaus vor allem in den organisatorischen Abläufen und der IT-Struktur komplett entkernt und neu aufgebaut. Als Quer- und Vordenker reichte es dem Manager nicht aus, beim Ranking der im Verlagswesen verbreiteten Benchmarks einfach nur weit vorne zu liegen. Dr. Sabathil setzt auf einen komplett anderen Gradmesser.

Maßstab für Schwäbisch Media ist das Optimum, gemessen durch eine Wertstromanalyse. Seit langem wird dieses Instrument des Lean-Managements in der Industrie eingesetzt. Diese Methode vergleicht den eigenen Verlag nicht mit den Mitbewerbern – wie sonst üblich –, sondern mit sogenannten „best-in-class“-Prozessen.

Das Verlagshaus in Ravensburg setzt damit nicht auf den fatalen Trend, der derzeit in der Branche en vogue zu sein scheint. Die Strategie von Schwäbisch Media basiert also nicht darauf, Redaktionen zu verkleinern oder das gesamte Zeitungsgeschäft zu verkaufen, sondern durch die Effizienzeffekte neue Spielräume zur Stärkung des journalistischen Gutes zu schaffen.

„Wir entlasten lieber unsere Mitarbeiter als sie zu entlassen.“, unterstreicht Verlags-Chef Dr. Kurt Sabathil und ergänzt: „Das Zweite führt in eine Abwärtsspirale, das Erste bedeutet, dass wir die Potentiale unserer Mitarbeiter bewusst fördern, indem wir Arbeitsprozesse vereinfachen und unsere Kunden in die Prozesse integrieren, wie es uns die Airlines vormachen.“ Beispielsweise „checkt“ der Anzeigenkunde bei Schwäbisch Media künftig seine Anzeigen selbst ein.

Ralf Berti, COO des Medienunternehmens und Lean-Management-Experte, sieht sich mit der radikalen Neuorganisation des gesamten Verlagsgeschäftes von Schwäbisch Media am Ziel, der effizienteste Verlag Deutschlands zu sein: „Mit einem Produktivitätsplus von 64 Prozent bei gleichzeitig namhafter Steigerung der Wertschöpfung in Millionenhöhe haben wir durch neue Denkprinzipien das erreicht, was wir zusammen mit unseren Gesellschaftern erreichen wollten, nämlich Leuchtturm in der deutschen Verlagsbranche zu werden.“

Verwaltung, Abrechnung, Anzeigenproduktion, Blattplanung und Umbruch, CRM und Kampagnen-Management, Beilagenplanung, Online-Lösungen sowie die mobilen Arbeitsplätze für den Außendienst wurden nicht einfach „renoviert“, sondern alle Abläufe wurden durch das Projektteam komplett von innen heraus neu gedacht. In einem radikalen Schnitt löste dabei das selbststeuernde, schnittstellenfreie Verlagsmanagement der Organisationsexperten von JJK alle vorhandenen Systeme ab. „Mit dem zentralen Daten- und Prozessmanagement“, resümiert Dr. Sabathil, „haben wir zudem die optimale Plattform für zukünftige datengetriebene Geschäftsmodelle von Schwäbisch Media implementiert.“

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Schwäbisch Media – Das Medienhaus im Süden

Seit 2010 bildet Schwäbisch Media das Dach für eines der größten Medienhäuser Baden-Württembergs. Von Printangeboten über Online bis hin zu TV und Radio bietet Schwäbisch Media ein breites Spektrum an Produkten und Marken. Ergänzt wird diese Produktpalette durch eine breite Palette an medienorientierten Dienstleistungen.

Flaggschiff und wichtigstes Produkt ist die Schwäbische Zeitung mit sieben Zeitungstiteln und insgesamt 22 Lokalausgaben, die eine verkaufte Auflage von rund 166.000 Exemplaren hat. Darüber hinaus gibt Schwäbisch Media das Anzeigenblatt Südfinder mit einer Auflage von rund 492.000 Exemplaren und sechs weitere lokale Anzeigenblätter sowie sieben Amtsblätter heraus. Zu der Unternehmensgruppe gehört auch der Briefzusteller südmail, mit Partnern auch die Regionalsender Regio TV Stuttgart, Regio TV Schwaben und Regio TV Bodensee. Deutschlands größte regionale Sendergruppe verfügt über eine technische Reichweite von ca. fünf Millionen Zuschauern in Württemberg sowie in Teilen von Baden. An den Radiosendern Radio 7 und Radio Seefunk ist die Mediengruppe ebenfalls beteiligt.

JJK – Lean Management für Zeitungsverlage

Das JJK ist der Lean-Management-Spezialist für Verlags- und Medienhäuser im Bereich D.A.CH.Das Unternehmen wurde 1996 von den Medienkaufleuten Dirk und Mark Jopp und dem Wirtschaftsinformatiker Torsten Klupsch gegründet und entwickelt seitdem „best-in-class“-Prozesse auf Basis eines ganzheitlichen, schnittstellenfreien Gesamtsystems. Dieses zentrale Daten- und Prozessmanagement schafft eine „operative excellence“ in allen Verlagsbereichen.

JJK betreut über 170 Installationen und ist damit ein starker Partner der Zeitungsindustrie. Zu den Kunden gehören Tages- und Wochenzeitungsverlage, Zustellgesellschaften, Direktverteilunternehmen sowie Druckvorstufenunternehmen. Das Unternehmen mit Sitz im niederrheinischen Krefeld beschäftigt in den Bereichen Softwareentwicklung und Verlagsberatung 54 Mitarbeiter.

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„Was kann eine Wettbewerbsbehörde in einer globalisierten Welt noch erreichen?“

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Andreas Mundt, Präsident des Bundeskartellamtes, im Interview mit Stefan Laurin und Gunther Fessen über die Arbeit und die Zukunft der Behörde.

Gunther Fessen: Wie viele Mitarbeiter hat das Kartellamt und wie viele davon beschäftigen sich mit dem Medienthemen?

Andreas Mundt: Wir haben rund 350 Mitarbeiter. Unsere Fälle werden bearbeitet von zwölf Beschlussabteilungen, die nach Branchen sortiert sind. Zwei Beschlussabteilungen kümmern sich dabei um das Thema Medien im weiteren Sinne – von klassischen Zeitungen über Internetplattformen bis hin zum Bereich „Hardware“, also etwa Computertechnik. In den beiden Abteilungen arbeiten über 20 Mitarbeiter. Gerade im Bereich Internetplattformen wollen wir unsere Kompetenzen weiter stärken. Wir haben daher eine Task Force errichtet, die sich mit den wettbewerblichen Bedingungen bei Online-Plattformen beschäftigt.

Gunther Fessen: „Chapeau“ bei dem Spektrum der Kartellamtsfälle … dennoch, holen Sie sich keine Unterstützung bei großen Fällen?

Andreas Mundt: Bei großen Fällen greifen unsere Branchenexperten aus den Beschlussabteilungen auf die ökonomischen und juristischen Kompetenzen unserer Stabsabteilungen zurück. Wir haben beispielsweise einen Chefökonomen, der mit seinem Team die Beschlussabteilungen dabei hilft, die wichtigen ökonomischen Fragen eines Falles zu durchdringen, Ermittlungskonzepte erstellt oder eingereichte ökonomische Gutachten auswertet. Außerdem haben wir eine Prozessabteilung, die in rechtlicher Hinsicht berät. Wir verfügen also über eine große Zahl von „Medien“-Spezialisten, die in ökonomischer und rechtlicher Hinsicht von anderen Experten im Haus unterstützt werden.

Stefan Laurin: Sie haben es ja eben schon Google, Facebook und Apple erwähnt. Wenn man sich verschiedene kartellrechtlich relevante Vorgängen ansieht, auch den Funke/SpringerDeal und andere Vorkommnisse im Fusionsbereich. Da ist alles, was wir in Deutschland haben, im globalen Maßstab eher Mittelstand, grad im Online-Bereich. Sogar wenn Springer die Funke Mediengruppe übernehmen würde, wäre das in der „Online-Welt“ immer noch ein überschaubares Unternehmen im Vergleich zu Facebook oder Google. Machen da die alten Regeln – die man bezogen auf den deutschen Markt hat – überhaupt noch Sinn? Oder braucht es hier viel größere Einheiten, um irgendwie eine Chance zu haben, zu bestehen? Google hat ein Werbemonopol. Der Werbemarkt wird von Google massiv dominiert. Die definieren den Markt. Haben Sie da nicht Schwierigkeiten, ein Bein auf den Boden zu bekommen?

Andreas Mundt: In der öffentlichen Diskussion fällt das Wort Monopolist oft sehr schnell. Als Kartellrechtler müssen Sie da sehr viel differenzierter rangehen. Wir müssen uns immer erst einmal anschauen, auf welchem Markt bewegen wir uns denn eigentlich, bevor wir von Monopolisten oder Oligopolisten sprechen. Google ist marktmächtig, was Suchanfragen betrifft, in Deutschland sogar ganz besonders. Über 90 Prozent der Suchanfragen gehen über Google, in den USA sind es 70 Prozent. Sie können aber deshalb nicht automatisch sagen, Google sei auch ein Werbemonopolist. Um welchen Werbemarkt geht es denn? Werbung wird nicht nur bei Suchmaschinen geschaltet, sondern auch anderswo im Internet. Und Werbung wird in Zeitungen gedruckt und läuft im Fernsehen. Gibt es separate Märkte für Online-Werbung und Offline-Werbung? Oder gibt es einen Gesamtmarkt für Werbung? Das sind ganz grundlegende Fragen, mit denen wir uns unter anderem in der Fusionskontrolle beschäftigen müssen. Wenn wir beispielsweise eine Fusion im Print-Bereich haben, nehmen Sie ruhig Springer/Funke, dann müssen wir uns überlegen, inwieweit wir Google und andere Unternehmen in die Betrachtung einbeziehen. Selbst wenn wir von zwei unterschiedlichen Märkten ausgehen, gibt es trotzdem einen gewissen Wettbewerbsdruck auf den jeweils anderen Markt. Das sind die Fragen, die uns interessieren.
Das Zweite ist die Frage, ob eine nationale Wettbewerbsbehörde in einer globalisierten Welt noch etwas erreichen kann. Wichtig ist, dass wir in der Fusionskontrolle die Märkte räumlich immer so abgrenzen, wie sie wirklich sind. Wenn wir einen europäischen Markt haben, dann schauen wir auch, was ist auf diesem europäischen Markt los. Wenn wir einen weltweiten Markt haben, dann schauen wir, was ist auf diesem weltweiten Markt los. Und dann treffen wir unser Urteil, ob wir eine Fusion freigeben können oder nicht. Auch wenn wir uns die Bereiche Kartelle oder Missbrauch von Marktmacht anschauen, können wir jede Wettbewerbsbeschränkung aufgreifen, die sich bei uns in Deutschland auswirkt. Der Sitz des Unternehmens ist dabei zweitrangig, wir können etwa auch gegen Unternehmen aus Irland vorgehen. Nehmen Sie das Beispiel Amazon. Amazon hatte eine Preisparitätsklausel. Da stand drin: Ein Händler, der über Amazon Marketplace ein Produkt verkauft, darf dieses Produkt auf keiner Plattform billiger verkaufen, als bei Amazon Marketplace. Für die Händler werden andere Plattformen, die vielleicht weniger Provisionen verlangen als Amazon, uninteressant, weil sie ihren Vorteil nicht mehr weitergeben können an den Verbraucher. Sie dürfen ihr Produkt ja nirgendwo billiger verkaufen. Das haben wir aufgegriffen und ein Verfahren eingeleitet. Die Preisparitätsklausel von Amazon war kartellrechtlich auch deshalb so bedenklich, weil Amazon selber verkauft. Preisvorgaben an die eigenen Wettbewerber sind unter keinen Umständen zu rechtfertigen. Amazon hat sich dann bereit erklärt, diese Klausel fallen zu lassen – nicht nur in Deutschland, sondern in ganz Europa. Seitdem gibt es diese Preisparitätsklausel in ganz Europa nicht mehr.

Stefan Laurin: … bei HRS war es glaube ich genauso!

Andreas Mundt: Bei HRS war es ein bisschen anders. HRS hat den Hotels in einer Bestpreisklausel vorgeschrieben, dass sie ihre Hotelzimmer nirgendwo günstiger anbieten dürfen als bei HRS. Diese Klauseln haben wir untersagt. HRS ist dagegen vor das Oberlandesgericht Düsseldorf gezogen, doch das Gericht hat uns bestätigt. Auch Booking haben wir inzwischen abgemahnt, das Verfahren ist aber noch nicht abgeschlossen.

Sie sehen: Wir schauen uns schon die Märkte immer sehr genau an und wir können auch in einer globalisierten Welt wichtige Entscheidungen treffen. Darüber hinaus haben wir auch noch die Möglichkeit, Fälle abzugeben an die Europäische Kommission, wenn wir feststellen, dass eine Wettbewerbsbeschränkung über unser Staatsgebiet hinaus geht und sehr viele Länder betrifft. Das ist genau das, was bei Google passiert ist. Da gab es in vielen europäischen Ländern die gleichen Beschwerden, daher haben die nationalen Behörden das Thema an die Europäische Kommission abgegeben. Wir hatten Beschwerden zu all dem, was die Europäische Kommission nun Google vorwirft.

Stefan Laurin: Die Marktmacht, die Preise, die Art wie Google mit den Wettbewerbern umgeht?

Andreas Mundt: In dem Google-Verfahren geht es insbesondere um den Vorwurf, dass Google seine starke Stellung missbräuchlich ausnutzt, etwa indem Google seinen eigenen Preisvergleichsdienst auf seinen allgemeinen Suchergebnisseiten systematisch bevorzugt. Die Kommission ist da dran und wir erwarten in absehbarer Zeit eine Entscheidung. Insgesamt haben wir also eine Vielzahl von Möglichkeiten, um Kartellrecht durchzusetzen. Wenn Sie sich die Diskussion über die Macht der Internetkonzerne in all ihren Facetten – vom Datenschutz über den Verbraucherschutz bis zum Schutz des Wettbewerbs – anschauen und Sie sich fragen, wer in diesem Bereich tatsächlich etwas macht, dann werden Sie feststellen, die Verfahren kommen vor allem von den Wettbewerbsbehörden. Sei es Amazon, sei es Google, sei es Booking.com.

Stefan Laurin: Wäre so etwas wie Hulu möglich in Deutschland?

Andreas Mundt: Das Videoportal Hulu in den USA hat einen bestimmten Gesellschafterkreis, zu dem auch ein Kabelnetzbetreiber gehört, der gleichzeitig ein wichtiger Inhalteanbieter ist (Comcast/NBC). Die Federal Communications Commission (FCC) hat hier massive Zugangsvorgaben zu den Inhalten von NBC einschließlich Meinungsvielfaltsverpflichtungen und Rechteinkaufsverpflichtungen auferlegt. Die Verfahren, die wir im Bereich Video-onDemand-Plattformen geführt haben, betrafen im Ausgangspunkt eine andere Ausgestaltung, hatten aber eine ganz ähnlich Stoßrichtung, insbesondere im Hinblick auf die Abschottungsgefahr anderer Inhalteanbieter und Plattformen. Wir haben die geplante Plattform Amazonas von RTL und ProSiebenSat1 im Ergebnis untersagt, nachdem die Unternehmen die erforderlichen Auflagen nicht akzeptieren wollten. Germany’s Gold, die geplante Videoplattform von ARD und ZDF, wurde trotz bereits weit fortgeschrittenen Verhandlungen der nötigen Auflagen von den Unternehmen nicht weiterverfolgt. Wir haben diese Plattformen übrigens nicht grundsätzlich untersagt. Der Betrieb eines offenen Marktplatzes auf der Grundlage einer technischen Plattform wäre durchaus möglich gewesen. Die Pläne von ARD und ZDF waren aber viel weitreichender, sie sahen Absprachen über Preise vor und enthielten bestimmte Exklusivitätsvereinbarungen. Warum sollen aber die Preise der Videos zwischen ARD und ZDF koordiniert werden? Und warum sollen die gebührenfinanzierten Produktionen von ARD und ZDF nicht auch anderen Plattformen diskriminierungsfrei zur Verfügung gestellt werden? Bei RTL und ProSiebenSat1 war der Fall ein bisschen anders. Hier ging es vor allem um einen offenen Zugang zur Plattform für Dritte, auch kleine Unternehmen, den die Unternehmen nicht gewähren wollten. Darüber hinaus haben die Unternehmen gemeinsam zum Schutze ihres Duopols im Fernsehwerbemarkt beschlossen, mit Video-On-Demand-Angeboten gegenseitig nicht in den Wettbewerb zu den linearen Sendern zu treten.

Aus unserer Sicht sind solche Plattformen begrüßenswert, dem Verbraucher spart es die aufwendige Suche. Was wir nicht eingesehen haben: Warum müssen auf diesen Plattformen die Parameter, die wir Wettbewerb nennen, vereinheitlicht werden?

Stefan Laurin: … aber die Unternehmen wollten das nicht?

Andreas Mundt: Die Unternehmen wollten das nicht in dieser Form. Es gibt auch Bestrebungen, dass Wettbewerbsrecht im Hinblick darauf anzupassen, aber da sehe ich keine Notwendigkeit. Wir sind nach wie vor offen für diese Plattformen, wenn sie nicht so ausgestaltet sind, dass die Kleinen bewusst rausgedrängt werden und sich die Großen den Kuchen unter sich aufteilen. Das ist unser Bestreben, und ich sehe für diese Botschaft nach der aufgeregten Diskussion am Anfang inzwischen auch eine gewisse Unterstützung.

Gunther Fessen: Mal kurz etwas zum Verfahren: Haben Kartellrechtskanzleien, die Unternehmen begleiten, ein Interesse daran, ein Verfahren möglichst in die Länge zu ziehen.

Andreas Mundt: Fast alle Unternehmen lassen sich von Kartellrechtskanzleien beraten. Das Kartellrecht ist kein einfaches Recht, auch durch die Überlappung von juristischen und ökonomischen Fragen. Wie die Anwälte die Unternehmen beraten, da gibt es ganz unterschiedliche Strategien – das hängt von den konkreten Verfahren, den Kanzleien und den Unternehmen ab. Das kann man nicht pauschalieren.

Gunther Fessen: Beim Springer/Funke-Deal ging es ja um auch um die Programmzeitschriften. Hier gab es eine gewisse Anzahl von Anbietern, von denen einer, nämlich Springer, nach dem Deal fortgefallen wäre. Das Kartellamt nun gab Springer und Funke hier die Hausaufgabe, einen neuen Player zu finden. Will das Kartellamt auf Biegen und Brechen die „alte Welt“ manifestieren? Welche Überlegungen haben hier eine Rolle gespielt, dass das Kartellamt gerade in diesem Fall darauf beharrte, die ursprüngliche Zahl der Marktteilnehmer beizubehalten.

Andreas Mundt: In der Tat ist das eine entscheidende Frage: Bewegen wir uns hier in der „alten Welt“ oder hat sich die Welt so verändert, dass diese „alte Welt“ aufgemischt wird durch die „neue Welt“? Wenn Sie diese Fragestellung auf das Kartellrecht übertragen, fragen Sie sich: Hab ich es hier weiterhin mit einem eigenen Markt für Print-Programmzeitschriften zu tun? Oder sind diese Zeiten vorbei und ich habe eigentlich einen viel größeren Markt, weil ich die ganzen Online-Angebote mit reinnehmen muss? Um das herauszufinden, haben wir uns sowohl die Sicht der Leser als auch der Werbetreibenden sehr genau angesehen und gefragt, ob sie die Online-Angebote und die Apps genauso nutzen wie die TV-Magazine, ob das für sie austauschbar ist. Und dann stellen Sie fest, dass das nicht so ist. Die Leser sagen, die Programmzeitung ist nach wie vor wichtig, denn damit plane ich meinen TV-Konsum über die ganze Woche. Die Tageszeitung, die Beilagen und auch die Apps sind keine Alternative. Die Fernsehzuschauer schauen abends, wenn sie Fernsehen schauen, auf diese Apps, nutzen sie aber nicht zur Planung. Übrigens kommen die Apps, die genutzt werden, von Springer, Funke, Bauer und Burda. Das sind genau dieselben Player wie im Print-Bereich.

Auch die Werbetreibenden gehen davon aus, dass Online und Print in diesem Bereich vollkommen unterschiedliche Märkte sind. Für die Werbetreibenden sind Programmzeitschriften etwas ganz besonderes: Sie liegen 14 Tage im Wohnzimmer und werden von allen benutzt, unabhängig vom Alter. Die Enkelin schaut sie sich ebenso an wie der Opa. Und alle nehmen die Werbung wahr. Es gibt eine Zielgruppenstreuung, die Sie als Werbetreibender kaum anderswo haben. Insgesamt sahen wir als Kartellamt also einen Markt, der durch mehr Konzentration gefährdet worden wäre. Daher konnten wir die Fusion nur unter der Auflage freigeben, dass ein Teil der Programmzeitschriften an einen unabhängigen Wettbewerber weiterverkauft wird.

Man spricht ja immer von einem „sterbenden Markt“. Wir sehen aber einen Markt mit einem Umsatz von über 500 Millionen Euro und einer Auflage von rund 16 Mio. Exemplaren pro Woche. Programmzeitschriften gehören nach wie vor zu den auflagenstärksten Zeitschriften in Deutschland. Wenn man diese Zahlen sieht und auch wenn man sieht, wie relativ stabil das ist, dann ist das „mit dem Sterben“ so eine Sache. Die interessante Frage ist aber tatsächlich, wie sind die Märkte in drei oder vier Jahren zu sehen. Werden die analogen und digitalen Produkte zu einem Markt zusammen wachsen und wenn ja, wann. Da muss man eine Prognose machen. Unser Prognosehorizont reicht über einige Jahre. Und wir gehen davon aus, dass in drei oder vier Jahren die Apps nicht das TV-Magazin ablösen werden.

Gunther Fessen: Welche Rolle spielen Arbeitsplätze bei Ihren Überlegungen?

Andreas Mundt: Die Sicherung von Arbeitsplätzen ist eine wichtige Frage, aber sie muss politisch entschieden werden. Das ist keine Aufgabe für uns Wettbewerbshüter. Wir richten unseren Blick auf funktionierende Märkte und funktionierenden Wettbewerb. Grundsätzlich kann man aber sagen, dass es sichere Arbeitsplätze nur in dauerhaft wettbewerbsfähigen Unternehmen gibt. Wir sorgen mit der Fusionskontrolle dafür, dass der Wettbewerb intakt bleibt und sich die Unternehmen anstrengen müssen. Das macht die Arbeitsplätze sicherer.

Stefan Laurin: Sie haben ja nicht mit allen Monopolen Probleme. Als es um die Klage von Bauer gegen das Monopol der Grossisten ging, haben Sie ja gesagt, dass dies ein Monopol wäre, mit dem sie keine großen Probleme haben.

Andreas Mundt: Das Thema Pressegrosso war für uns immer ein schwieriges Terrain. Wir haben das geduldet und Bauer hat ja nun über den Bundesgerichtshof Klarheit geschaffen. Und der hat der Bundesregierung einen großen Ermessensspielraum gelassen.

Gunther Fessen: Auf dem letzten BDZV Kongress in Regensburg hat Bundesjustizminister Maas gesagt, dass Bundeskanzlerin Merkel nicht ohne Grund den Zeitungen der Funke-Gruppe ein Interview gegeben hätte. Die Reichweiter habe sich durch die Zukäufe massiv erhöht. Wenn jetzt Verlage möglichst viele Lokalmedien kaufen und sie mit einem Mantel versehen, gewinnt der Mantel an Bedeutung. Wie viele Zeitungen darf ein Verlag in sein Reich holen, bevor sie aktiv werden. Spielen Meinungsmonopole für sie auch eine Rolle?

Andreas Mundt: Beim Rundfunk und bei den elektronischen Medien haben wir durch die KEK und die Landesmedienanstalten funktionierende Aufsichtsbehörden, die über die Meinungsvielfalt wachen. Im Printbereich gibt es keine Institutionen, die mit den Landesmedienanstalten vergleichbar sind. Auch das Bundeskartellamt hat keine vergleichbare Funktion, allerdings ist die Sicherung von Pluralität sozusagen ein Nebenprodukt unserer Arbeit, auch wenn wir uns nur auf wirtschaftliche Monopole konzentrieren.

Wir hatten in der Vergangenheit oft Fälle, bei denen Verlage die Zeitungen in ihrer Nachbarschaft aufgekauft haben. Bei diesen Fusionsvorhaben haben wir immer sehr genau hingesehen.

Die Fälle die sie ansprechen sind anders gelagert: Ein starker Medienkonzern kauft punktuell regionale Titel auf. Dadurch gibt es zwar vielleicht einen Rückgang des Meinungspluralismus vor allem in den Mantelteilen, aber es entsteht kein wirtschaftliches Monopol. Eine Zeitung in München hat mit einer in Hamburg wenig zu tun, sowohl was die Leser als auch was die Inserenten betrifft. Wird eine lokale Zeitung durch einen bundesweiten Medienkonzern gekauft, ändert sich also kartellrechtlich womöglich nicht viel. Will eine Lokalzeitung ihren Wettbewerber in derselben Stadt kaufen, ist das etwas ganz anderes.

Das Interview wurde auch auf kress.de veröffentlicht.